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By: Joel Spolsky

  Published March 2009


이전글 보기 : 생존하기는 얼마나 어려운가 : 벤처 회사의 전략 1 (How Hard Could It Be?: Start-up Static)

  그렇다면, 누가 "섬세한 사기 관리" (Careful morale management) 가능할까요? 그리고 이것은 어떤 효과를 발생시킬까요? 제 생각에는, 경영자는 처음으로 단파 라디오를 가지고 노는 아이와 같다고 생각합니다. 아이는 집에서 라디오를 켭니다. 그러면 무슨 소리가 날까요?

아무 소리도 안납니다. 변화가 없습니다.

이건 좀 실망스럽습니다. 그래서, 아이는 다른 주파수를 맞춰봅니다.

아무 소리도 안납니다. 변화가 없습니다.

아이는 또다시 실망합니다. 아이의 어머니가 다가와서 라디오에 안테나를 연결해 줍니다. 그러면 갑자기, 아이는 방송국의 유령을 잡아냅니다! 그 소리는 아주 멀리서 들려오는 것 같고, 또 무언가 말하는 것 같기도 합니다. 어느나라 말일까요? 상관없습니다. 방송국입니다! 안테나 라구요! 누가 알겠습니까? 아이는 컴퓨터로 뛰어가서 블로그에 안테나가 얼마나 멋진 것인지 적을 것입니다.

  이것은 여러분이 새로운 사업을 시작할 때와 비슷합니다. 아이디어가 떠오를 때나 처음으로 매출을 올린뒤 매상이 늘고 있을 때, 여러분은 처음으로 흥분으로 충만하게 됩니다. (이 시기에는 여러분은 열라 재수없습니다. 추수감사절 가족만찬에서 와인을 잔뜩 마시고는 장모님 앞에서 그녀가 당신의 사업 아이디어를 얼마나 무례하게 무시했는지, 그리고 당신이 수백만 달러를 벌었을 때 장모님에게는 일원 한장 안줄 것인지 하나하나 꼽아가며 말하겠지요.

  사업이 진행되어 갈수록, 수신률을 높이거나 여러분이 좋아하는 다른 방송국을 찾기 위하여 라디오의 여러개의 다이얼들을 조작하기 시작하게 될 것입니다. 그리고 운이 좋게도, 사업의 영역에서, 우리 벤처 설립자들은 가지고 놀 수많은 다이얼들을 가지고 있습니다. 가격, 입지, 직원들, 마켓팅, 광고, 보상정책, 무역 전시회, 상품들, 검색엔진 최적화 그리고 여러분의 예산안에 있는 모든 항목들 말입니다.
 
  여러분이 새로운 레스토랑을 열기로 결심했다고 합시다. 여러분은 가게를 임대하고, 그 곳을 테이블로 채우고, 주방을 식재료로 채웁니다. 그리고 여러명의 웨이터들을 고용하고 손님을 자리로 안내하고 예약 전화를 받을 매니저(Host)를 고용하겠지요. 그리고 나서, 개업식 밤입니다. (여기서 카메라 플래쉬 터지는 소리들을 상상해 보세요)

  바로 이순간, 섬세한 사기 관리에 관해서 창립자는 속으로 생각합니다. "아마도, 인력관리 쪽에서 경력을 쌓는 것도 나쁘지 않을거야"  그러는 동안에, 마음을 굳힌 창립자는 다이얼들을 가지고 놀기 시작합니다. 메뉴를 재고하고, 새로운 프로모션을 시도하고, 가격을 조정합니다. 그리고 그가 알게 될 것은 라디오를 켜는 것과 같습니다. 사업의 어떤 영역은 단 하나의 아주 작은 것에 의해서 망할 수 있습니다. 그리고 아주 작은 조정만으로도 "뿅" 하고는 다시 살아나기도 합니다.

  예를들어서, 우리회사 제품 중 하나인 포그 크릭 코파일럿(Fog Creek Copilot)의 판매추이 그래프(Sales Chart)를 보시죠. 처음에는 우리는 하루에 $10로 요금을 부과했습니다.  그러나 고객들은 처음에 카드를 긁거나, 카드 번호 16자리를 입력하거나. 전신환을 이용하여 결제하는 방법으로 계속해서 이 서비스를 받고 싶어했습니다. 그래프의 초록색 선이 나타내듯이, 우리의 매출은 꾸준했지만 눈에 띄는 정도는 아니었습니다. 그때, 2005년 겨울에, 개발자중 한명이 매달 자동으로 과금되는 서비스에 고객들이 등록할 수 있도록 시스템을 만들었습니다. 우리는 이 월단위 종량제가 고객들에게 작은 편이성을 제공하는 것에 불과하다고 생각했습니다. 뚜껑을 열고 보자,우리 대부분이 이 종량제가 가진 임팩트를 과소평가 했다는 것이 들러났습니다. 붉은 선에서 보듯이, 매출이 급신장 했습니다.

  우리가 종량제 방식의 제품으로 코파일럿을 유지했다면 어쩌면 제품을 포기했을 수도 있습니다. 우리는 다른 종류의 소프트웨어를 만들었지만, 우리가 하나의 제품만 파는 상태였다면, 우리도 모든 사람들이 사기를 잃고 망해버린 다른 벤처회사들과 같이 되버렸을 것입니다. 우리가 깨끗한 소리를 듣기까지 얼마나 남았는지도 모른체 말입니다.

  다행이도 그런 일은 발생하지 않았습니다. 우리가 종량제를 시작한 이래로, 그래프에서 보듯이, 그것은 마치 호주 라디오 방송국의 신호를 잡았는데 날마다 그 신호가 선명해지고 강해지는 것과 같았습니다. 우리는 여전히 다이얼을 돌리고 안테나를 움직이고 있습니다. 우리는 최근에 전체 매출 성장률이 올라 갈 것을 기대하고 매월 정액제 가격을 낮췄습니다. 배심원들은 아직도 결론을 내리지 못하고 있습니다. 하지만, 포그 크릭(Fog Creek)이 큰 성공 거둘수 있게 하는 공식을 우연히 찾아내서 여러분이 그 성공담에 관한 책을 공항 서점에서 읽을 수 있는 날이 올때까지, 저는 계속해서 조정을 해 나갈 것입니다.

Joel Spolsky is the co-founder and CEO of Fog Creek Software andthe host of the popular blog Joel on Software. To read his pastcolumns, go to www.inc.com/keyword/spolsky.
(조엘 스폴스키는 Fog Creek Software의 공동 창립자이자 CEO이며 인기 블로그 Joel on Software의 주인장입니다. 그의 지난 칼럼을 읽고 싶다면, www.inc.com/keyword/spolsky 를 방문하세요.)



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  Published March 2009


  새로운 비지니스는 단파 라디오와 같습니다. 여러분은 신호가 잡힐 때까지 인내심을 가지고 주파수를 맞춰야 합니다.

  공항 서점의 기업사(business-hagiography) 섹션의 책들 - 아마존(Amazon), 델(Dell), 구글(Google) 그리고 스타벅스(Starbucks)같은 회사들이 다른회사들이 왼쪽(zigged)으로 갈 때 어떻게 오른쪽(Zagging)으로 갔으며 어떻게 그렇게 막대한 수익을 거뒀는지에 관한 이야기들이죠 -  많이 읽다보면 한가지 패턴을 발견하게 됩니다. 이런 책들에 소개되는(profiled) 회사들의 대부분 엄청난 성공을 거둔 케이스이고, 몇몇은 엔론(Enron)같은 종류의 비웃음 거리가 될 정도엄청난 실패  케이스 입니다.

  문제는 이런 기업들중 한가지 모델을 따라하는 것은 쓸데없는 일입니다. 스타벅스의 성공공식 중 어떠한 부분이 수많은 라이벌 회사들이 실패하는 가운데 성공을 이끌어 냈는지 알기 어렵기 때문입니다. 스타벅스의 성공은 정확히 시기에 정확한 방법으로 여러 요소들이 합쳐져서 이루어진 결과입니다. 이중 어떤 요소가 가장 중요한 것인지 알아내는 것은 불가능에 가깝습니다. 아마도 수백 개의 성공하지 못한 커피 체인들의 실패사례를 관찰하고 나서야 무엇이 스타벅스를 구별되게 했는지 관찰할 가능성이 있을 것입니다. 

   투자에 있어서, 성공은 너무 가까이에서 관찰하면서 실패는 전혀 보지 않는 현상은 "패자 배제" (Survivorship Bias : 금융관련 통계에서, 망해버린 회사나 펀드는 더 이상 존재하지 않는 다는 이유로 통계에 넣지 않는 정책을 말한다. 일반적으로, 통계 그래프를 상향 조정, 왜곡하게 된다)으로 알려져 있습니다. 예를 들어, 어디에선가 "펀드 평균 수익률 8.3%" 라는 글을 읽을 때- 제가 방금 만든 겁니다 - 여러분은 이 수익률을 계산할 때 일반적으로 손해가 너무 심해서 파산해 버린 펀드는 계산에 넣지 않는다는 사실을 기억하셔야 합니다.

  몇달 전에는 제 마음속에도 기업에 관한 패자 배제 정책이 있었습니다. 제 회사는 보스톤에서 컨퍼런스를 가졌는데, 저는 제 친구인 제시카 리빙스톤(Jessica Livingston)을 강사로 초청했습니다. 제시카는 작은 앤젤 투자회사인 Y Combinator의 공동 창업자입니다. 이 회사는 두 세명의 괴짜들이 기술 벤처 회사를 시작할 수 있도록 몇천달러의 자금을 제공하는 일을 합니다. 그녀는 30여명의 성공한 벤처사업가를 인터뷰한 "일하는 창업자들" (Founders at Work)란 책을 썼습니다. 그녀가 제게 강연 주제에 관하여 물어왔을 때, 저는 성공한 사람들로 부터 얻을 수 있는 일반적인 교훈이 아닌, 벤처회사가 실패하게 되는 다른(잘못된) 방법들에 대하여 이야기 해주기를 요청했습니다.

  "그건 좀 지루할거에요" 그녀가 말했습니다. "그들은 모두 같은 이유에서 실패했습니다. 그들은 단지 그들의 사업분야에서 일하기를 멈춘거에요." 음, 예. 물론, 그렇겠지요. 대부분의 사람들은 그들의 심장이 뛰기를 멈출 때 죽으니까요. 하지만, 어떤 죽음은 여전히 주당 40시간의 프로그래밍(40 hours a wwek of prime-time programming)을 할 만큼 흥미롭습니다. (역자주 : 마지막 문장은 좀 이상하지요? 주당 40시간의 프로그래밍은 글쓴이의 관점에서 모든 업무를 제쳐둘 만큼 가치가 있다는 뜻으로 쓰인 것 같습니다.)

    그렇지만, 이 문제에 관해서 생각하면 할수록, 제시카가 이야기 한 것을 알 것 같습니다. 왜 벤처회사가 실패할까요? 그녀가 지적했듯이, 그 이유는 일반적으로 의욕(Motivaton)이 상실입니다. 모두들 일상생활도 돌아가고, 벤처회사는 끝입니다. 뻥 소리도 없이, 작은 소리와 함께  사라집니다.

  제시카의 남편이자 Y Combinator의 파트너인 폴 그래함(Paul Graham) 이 주제에 관하여 그의 웹사이트에서 태클을 걸었습니다. "창업자들이 그들의 벤처회사 사업을 접는 가장 큰 이유는 그들이 사기(Morale, 士氣)를 잃기 때문입니다" 그가 웹사이트에 적은 글입니다. "어떤 사람들은 끊임없이 스스로 사기 충만해 집니다.  이런 사람들은 거의 대부분 언제나 성공합니다. 이런 사람들의 반대편 끝에는, 스스로 사기 충만해질 능력이 전혀 없는 사람들이 있습니다. 중간에는 어느정도 사기가 있지만 무한하지는 않은 사람들의 넓은 구간에 있습니다. 이런 사람들은 사려깊은 사기 관리(Morale management) - 와 약간의 행운 - 이 필요합니다.

 - 2부에서 계속 -


 

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